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单车产值下降25%的背后:不是所有的门店都需要赋能 | 老兵说

2018-03-08AC汽车

大店靠经营,是因为有完善的组织业态,有能力自我实现各种功能;小店靠赋能,是因为小店各种功能都不具备,所以需要赋能组织给传授武功。

赋能这个词,这两年很火,不谈赋能好像就是落伍了一样,但是赋能的前提是有能够赋能的组织,其次还要有被赋能的个体。同时赋能产生的成本要远远低于被赋能个体自身努力的成本。

落实到后市场门店,笔者观点是:大店看经营,小店靠赋能。毕竟不同的企业个体,一概而论而不因地制宜,也会造成很多不必要的浪费。

大店看经营

大店,笔者定义基本在1000平米以上,人员在20人以上,单月产值在30万以上的维修企业,小店即为单店1000平米一下或者以200平米为主的社区店系列,人员都在15人以下或者仅有四五个人的夫妻店,单月产值很难突破20万的店面。

从大店来看,此类店面投资金额较大,组织机构健全,从总经理到市场部经理、保险部经理、车间主任、钣喷组长、美容主管等一应俱全。一个广州做奥迪配件的老板曾给我说,在云贵区域开维修厂,起步就是3000平米的大厂,销售人员8个起步,吓得我赶紧去算一月房租多少钱。此类的维修企业,基本都是过去当地的龙头维修企业,掌握着保险公司资源、公家单位车辆以及当地大型企业的车辆维修业务。

这一类的企业,目前陷入的问题是随着公车改革、保险改革、交通法规的变化,导致市场变化的速度超过了员工的反应速度,随着营业额下滑,人工费用的增长,利润日益微薄。笔者接触的几个企业中,甚至出现房租几乎为零的情况下,依然产生了亏损的情况。十年前洗一台车10块钱,一个洗车工人工资150块钱,现在洗车涨到了30块,工人工资涨到了3000块都招不到人。10年前一个员工的食宿成本一个月50块钱,现在涨到了1000多块。这就是行业的现状。

市场急剧的在发生变化,而此类维修企业的经营思路和方法依然没有变化。洗美产品的厂家不断地在根据市场变化教育洗美店老板进行转型,这是迫于市场压力。从太阳膜到改色膜到镀晶到镀膜,现在开始隐形车衣,但是维修厂的厂家们由于丰厚的利润不屑于和终端门店老板们打交道,依然做着和10年前一样的事情。所以维修厂的企业老板和管理者们都没有受到足够的市场教育和变化,等到市场变化的时候,依然是一片迷茫和慌乱。

一个数据说2017年单台车维修保养的费用从4000降低到了3000块,这说明了什么,不言而喻。企业固有客户不流失不增加的情况下,你的营业收入就下降了25%,那么你的利润还有吗?在行业15%净利润的情况下,直接就意味着进入了亏损状态。更何况还要面临各种税收、产品、人工成本的增加。

此类大企业现在面临的就是改革。供给侧改革!从自身来进行产品、服务、成本、体验的综合改革,重新定位市场、定位客户,改造客户体验,提升客户进厂,改革一系列的综合服务体系和价格体系。此类大厂都有专门的岗位人员,岗位人员按照改革后的流程体系操作,拥抱新形势下的新思路,无需赋能,发挥积极主动性就可以完全解决当下面临的市场问题,而且此类成本是最低的。

举例说明,笔者曾辅导过一个企业,28个员工,洗美装维修保养钣喷事故一应俱全,4000平米的大院一个月房租不足4000元,每月业务40万上下,就是不赚钱,单月亏损在2万上下浮动。经营的思路很简单,根据业务收入来进行逐个业务分析投入产出比,做不到赚钱的板块直接连人带业务一块砍掉,或者实现业务承包。最后人员调整为20人,只做洗车保养和维修业务,钣喷压缩一半业务量,裁撤美容装饰业务、降低事故车投入,事故车直接停掉,重新梳理业务流程,降低冗杂的来回扯皮事宜,管理岗位直接现场管理,去掉所有办公室。当月扭亏为盈实现正负4万多元的净利润提升,现在这个单店年利润都在60万以上。

大店要人有人、要客户有客户基础,核心还是有历史积累,只需要在经营上下功夫,基于维修业务还是地缘非常强的区域性业务,还是非常好做的一个业态,豫涛一个投资160万的加盟门店2016年12月份开业,2017年利润在60万以上。这就是典型的大店靠经营的一个模式,不需要什么赋能,只要经营得当,就能出利润。再高端的赋能,你是需要成本的,如果你的成本大于收益,那就不需要赋能的。

小店靠赋能

再来说小店。所谓社区店或者夫妻店,笔者认为此类店面是需要赋能的。笔者看好7-11模式,这是最好的赋能模式。此类店面人员组织结构简单,一兼多职,很多时候都是全能人员。而且这类模式现在是所有的高级从业者们喜欢的。为什么?因为这个行业很低端,很多高级从业者进来以后都想指挥一切,掌握一切,居高临下的说,我来给你们赋能来了,一开始是导流客户,现在是赋能,估计过几天就是生态了。但是有用吗?有用。可是最后变成了店面在减少、利润在缩小、赋能者不见了!

无论是产能过剩还是消费升级,可见的变化是,用在车子上的维保费用在减少,这是不争的事实!单店的综合费用在增加,产值在下降。各类的赋能组织都在想办法给门店提供各种赋能方法,目前真正能找到路径的依然不多。很多企业说看我3年或5年以后,我想说5年以后你是否还在依然存在很大不确定性。

高级从业者都在想如何给小店提供各类工具,比如SAAS,比如软件,比如供应链金融。有时候觉得这类人是在想当然。你知道夫妻店怎么知道自己是否赚钱吗?你知道夫妻店都是怎么和供应商打交道吗?你知道夫妻店的老板电脑都是用来打游戏而不是用来写WORD的吗?连壳牌这种润滑油都在铺货的业态,你给我谈供应链金融?连随份子钱都从营业款中直接拿的店面,你给我说让我用SAAS记账,然后分析客户怎么来的,怎么走的,客单价多少,对不起,我老婆说这个月卡里钱剩的多,那就是生意好!你给我说,要通过参加技术培训增加高端车维修比例从而增加产值,我想说的是,你直接来我店里培训吧,我晚上安排时间。我的员工白天不能出去,他去培训了,就没人干活了。

这就是这个行业的业态,更严重的一个业态是洗车都是预存卡,修车都是欠账的。

夫妻店是需要赋能的。因为这种店面不具备市场营销能力、不具备软件使用能力、不具备客户维护和挖掘能力,也不具备供应链的整理能力,他具备的就是灵活性、便利性、客情关系,所以他需要赋能的地方很多。但是如何给他赋能,是一个很大的话题。

一个软件,一年收费2000块,如果还不能给他带来超过2000块的利润,或者增加的收益大不过增加的成本,这个是不长久的。那些一年即使能卖出去,也是BD厉害,而不是产品对路。因为上一个软件系统或者对接订单,增加了一台电脑,多了一个工作人员,每月带来的产值增加不超过增加的费用,这种赋能还是早死早超生。

赋能的业态一定是便捷、低成本甚至无成本、带来增量收益的业态,这里面一定是克制,一定是规模化的效益,一定是自我奉献在先的一种模式。笔者最近和很多店面从业人员聊天,都在感叹一个事情,大型连锁化的汽配供应链存在的价值在哪里?一定不是针对大店的供应,而是针对小店的赋能。小店才需要你的赋能,大店自身就可以完成这些赋能。说高级一点,因为你大他小,你才能赋能给他。他大你也大,没有差异化,如何赋能?你小他大,你有给他赋能的能力吗?

大店靠经营,是因为有完善的组织业态,有能力自我实现各种功能,前提是解放思想实事求是,前提是维修行业是个地缘化业务的形态。小店靠赋能,是因为小店各种功能都不具备,所以需要赋能组织给传授武功,最好能类似武侠小说一样,有一个江湖老头直接光着膀子冒着白烟传授神功,一夜练成!

成功要趁早,不要等到5年后。5年后说不定满大街都是摩拜或者ofo汽车,随手刷手机,就可以开着宝马或者吉利奔驰随停随放,我看你还修什么车?

道路远且长,一路好走!

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